La réorganisation en cours du secteur de l’électricité au cameroun ouvre une question centrale : la société publique nouvellement mise en place peut-elle durablement résoudre les mêmes difficultés qui avaient conduit en son temps à l’ouverture du capital de la défunte Société nationale d’électricité ? Décryptage…
La Socadel peut-elle résister aux maux qui avaient provoqué la privatisation de la Sonel ?
Par Thomas Tankou_________
Il ne s’agit pas seulement de changer de “propriétaire” ou d’afficher un retour à la gestion étatique. Il faut surtout neutraliser les mécanismes qui avaient conduit à la privatisation de la Sonel, elle-même née sur les cendres de Power Cameroon (Powercam), son aeuil dans le secteur de l’énergie au Cameroun.
Ni Aes Siroco, encore moins Aes Sonel puis Eneo, aucune de ces structure n’a pu répondre aux attentes.
1) Ce que la réforme change vraiment : une structure publique, un périmètre large, des
tutelles identifiées.
La création de la société en question s’accompagne d’un autre cadre institutionnel : capitaux publics, statut de personne morale, gestion dotée d’une autonomie financière, et organisation sous encadrements ministériels (appui technique d’un côté, appui financier de l’autre). Le champ d’activité est également vaste : il couvre non seulement la production et la distribution, mais aussi des opérations liées à l’énergie (import/export, achat, valorisation de l’électricité).
Concrètement, cela signifie que la nouvelle entité ne se limite pas à “exploiter un réseau” : elle est appelée à piloter une chaîne plus large, ce qui peut réduire les zones de blocage entre différentes fonctions (approvisionnement, investissement, gestion opérationnelle).
2) La question de fond : les problèmes qui ont conduit à la privatisation de la Sonel étaient-ils liés à l’État ou au modèle ?
Pour juger la capacité de la nouvelle société à “corriger le passé”, il faut distinguer deux catégories de causes :
1.Les causes structurelles du secteur…
Elles relèvent de facteurs comme : vieillissement des infrastructures, insuffisance d’investissements, pertes (techniques et commerciales), difficultés d’exploitation, et déséquilibres entre recettes et coûts.
2 .Les causes de gouvernance et de mise en œuvre…
Même avec des objectifs ambitieux, un système peut échouer si : la planification est trop optimiste, les contrôles sont insuffisants, la discipline budgétaire est faible, ou encore si la continuité opérationnelle est fragilisée par des transitions fréquentes.
Le point crucial est le suivant : si les difficultés étaient surtout structurelles, alors un retour au secteur public peut fonctionner, à condition d’investir massivement et de moderniser la gestion. Si les difficultés étaient principalement de gouvernance, la réussite dépendra moins du statut public/privé que de la qualité d’exécution et du contrôle interne.
3) L’enjeu immédiat : stabiliser le service et reconstruire le réseau…
Le texte fourni met en avant trois défis qui, historiquement, sont liés à la performance du système électrique :
-une dette importante à apurer,
-des coupures longues et fréquentes,
-un réseau vieillissant nécessitant une remise à niveau,
-et un volet social (intégration d’agents issus d’une ancienne organisation).
Ces points sont interconnectés. Par exemple :
-si la dette pèse trop lourdement, la capacité à financer l’entretien et les améliorations se réduit ;
-si le réseau est vétuste, la fréquence des interruptions augmente ;
-si l’organisation interne change brutalement ou mal, la continuité des opérations peut être perturbée.
La renationalisation peut donc aider… mais uniquement si elle s’accompagne d’un plan d’action cohérent et d’une exécution contrôlée.
4 ) Pourquoi le profil du responsable compte mais ne suffit pas…
La nomination d’un président de conseil d’administration avec un passé significatif dans les finances et la gestion régionale peut être interprétée comme un signal : la réforme viserait surtout la rigueur, la discipline budgétaire et la capacité à conduire des chantiers complexes.
Cependant, un point mérite d’être souligné : un profil solide ne remplace pas l’architecture du pilotage. Pour réussir, la nouvelle entité devra démontrer :
-une transparence sur les chiffres (dette, coûts, investissements, trajectoire d’équilibre),
-un mécanisme de suivi des objectifs (calendrier, indicateurs, audits),
-et une gestion des ressources humaines structurée, sans paralysie.
Autrement dit, la “méthode” ne doit pas rester un slogan : elle doit se traduire en procédures, en priorités et en résultats mesurables.
5) Résister aux “maux” du passé : trois conditions pour que la renationalisation tienne…
Pour que la nouvelle société ne retombe pas dans les travers qui avaient alimenté l’ouverture au privé, trois conditions semblent décisives.
A. Une trajectoire financière crédible…
Apurement de la dette, sécurisation des flux, et maîtrise des dépenses doivent être cadrés de manière réaliste. Sans cela, la politique publique risque de reproduire les mêmes tensions, simplement avec un autre acteur.
B. Un plan d’investissement et d’exploitation orienté vers la réduction des coupures…
La priorité doit être la fiabilité : réduction progressive des interruptions, amélioration de la disponibilité technique, et gestion plus fine de l’exploitation. Si l’effort se concentre uniquement sur la réorganisation interne, l’impact sur les usagers sera retardé.
C. Un dispositif social et organisationnel géré sans casse…
L’intégration du personnel doit renforcer la capacité opérationnelle plutôt que la compliquer. La réussite dépendra de la clarté des responsabilités, des règles de travail, et de la coordination avec les équipes techniques et administratives.
La renationalisation peut réussir si elle change la logique, pas seulement l’étiquette…
La question “la nouvelle société peut-elle résister aux raisons qui ont mené à la privatisation ?” appelle une réponse conditionnelle.
Oui, elle peut, si la réforme transforme effectivement la manière de financer, d’investir, d’exploiter et de contrôler.
Non, elle ne le peut pas automatiquement, si les problèmes étaient surtout liés à une discipline budgétaire insuffisante, à un pilotage défaillant ou à l’incapacité d’exécuter un plan sur la durée.
En somme, la véritable mesure de la réussite se verra moins dans les décrets que dans les résultats : moins d’interruptions, un réseau mieux tenu, une dette maîtrisée, et une organisation capable de tenir le cap.
